一村资本于彤:以并购赋能助力企业价值提升

“相对于国际市场,中国并购基金数量较少。并购基金的投后赋能能否成功,过程是非常艰难的。我们正努力构建知识体系,使得企业能够真正实现价值提升——这是一条难但正确的道路,我们坚信:并购策略为企业赋能的价值一定存在。”

近日,第九届全球投资并购峰会暨第八届金哨奖颁奖典礼在上海举办。一村资本董事总经理于彤女士应邀出席“圆桌对话:新兴产业投资如何‘走出去、引进来’”,并发表观点。

本文根据于彤女士于“圆桌对话:新兴产业投资如何‘走出去、引进来’”上的发言整理编辑而成。

请先介绍一下贵机构
以及就新兴产业如何“走出去,引进来”,有哪些感悟分享?

于彤:

一村资本自2015年成立以来,投资策略就是以投资并购为主,聚焦于TMT/新经济、大健康、新能源/智能制造、半导体、企业数字化等投资领域,我们并购策略主要分为三个模式阶段:

并购1.0模式:我们与上市公司合作共同寻找合适的标,搭建基金投资后,经过一段时间的培育再装进上市公司的体系中。例如,2015年一村资本帮助世纪华通收购海外游戏发行公司点点互动,2021年一村资本支持帝科股份收购杜邦的光伏业务。该策略的优点是比较安全、稳定,但不太能体现并购方面的核心创造力和核心价值。

并购2.0模式:以半导体、生物医药领域为例,我们通过寻找优秀的华人科学家团队、引进国内落地,对这些企业进行孵化、帮助它们逐步成长。纵慧芯光是其中比较成功的案例之一,2016年,一村资本对纵慧芯光进行天使轮投资。最初,纵慧的团队和一村同事们一起办公,经过逐步发展壮大后,纵慧在常州正式落地。目前,纵慧芯光以其强大的研发和量产能力为壁垒,跻身于国际一线VCSEL企业之列。

并购3.0模式:主要是指控股型并购,对投资机构投后的运营能力和赋能要求更高。例如,我们通过控股型并购将美国的一家光芯片和光模块公司渐渐转变成中国公司,入局后,对其企业管理、战略方向、供应链、人力资源等核心要素进行了逐一梳理,最终提升了产品的毛利率。以及我们在意大利并购的抗肿瘤药物研发机构案例——NMS集团,完成并购后,我们支持其对研发管线进行了重点布局,对重要制度进行了梳理,对企业文化再造也投入了较大努力,这也是一个比较突出的案例。

谈到“走出去,引进来”。我们的海外布局始终围绕所聚焦的相关产业,只关注于我们认为最有发展前景的高端领域。2020年,我们联合已投的激光芯片企业纵慧芯光并购一家德国硅光芯片企业,这个并购案例具有重要意义。我们都知道,全球硅光芯片产业最重要的布局之一在美国,考虑到美国目前的相关政策,中企若想并购硅光芯片企业,在全球范围内选择标的,德国这一家可以说是最优选。当时的政策政治环境对于进行海外并购的挑战非常大,经过一年多的时间与德国政府反复沟通,终于获批投资该项目,相信这一步对于我国的光芯片产业的发展也具有重要意义。

总的来说,投资机构要坚持立足于全球,去发现最有增长潜力的领域“引进来”,在国内进行落地,势必也会对国内相应子行业的发展起到支持作用。虽然目前国际政策层面有较大影响,但从全球来看,在美国之外的欧洲、韩国、新加坡等也依然有可以关注和考察的投资空间。

中国并购基金的未来发展路径
与西方相比,可能有怎样的同与不同?

于彤:

对于投资机构来讲,不管是中国还是西方,在并购环节中一定要考虑价值增值的部分到底在哪儿呢?首先是发现优秀标的的能力,如何在广泛的信息中去充分地获取和分析信息,发现最有亮点的企业,对并购投资、VC、PE来讲都非常重要。

其次,是拥有系统性赋能的能力。一村资本的投后赋能体系分为产业布局、上游资源、下游市场、组织管理、创新能力、运营能力和人力资源这七个模块,从这几个方面分别对企业进行投前诊断,发现其可能提升之处。这个过程并非一蹴而就,而是需要慢慢积累,一点点地去支持企业提升。例如前面提到的光芯片和光模块公司,我们在每个投后赋能的价值增值点方面都围绕着毛利率提升。

我们看海外一些并购基金,丹纳赫在收购过程中使用了自创的DBS体系(Danaher Business System),将被投企业放进DBS系统内进行诊断与整合。黑石和KKR在美国发展的过程中,可以通过杠杆为其投资收益增值,但这种策略从国内来看,空间有限。

相对于国际市场,中国并购基金数量较少。并购基金的投后赋能能否成功,过程是非常艰难的。我们正努力构建知识体系,使得企业能够真正实现价值提升——这是一条难但正确的道路,我们坚信:并购策略为企业赋能的价值一定存在。




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